Lean thinking – Manufacturing and Management
Do ponto de vista de tendências, tratar sobre o lean thinking no início dos anos 2000 era claramente encontrar posicionamentos dentro da regra dos terços: 1/3 eram entusiastas e adotantes iniciais (EN, earlier adopters), observavam uma tendência que promoveria uma mudança de comportamento, de forma emergente e dominante; 1/3 que entendiam como uma moda, que traria benefícios a serem incorporados de forma consciente às rotinas diárias, sem mudanças expressivas de comportamento, mas eram concordes à um efeito estendido no tempo, mais duradouro; 1/3 viam de forma mais cética, como uma onda ou modismo, com um impacto grande, reconhecível, mas que logo se dissiparia, havendo a incorporação de conceitos mas sem entender o propósito.
Nesta caminhada, alguns mecanismos metodológicos, padrões e treinamentos, vinham embutidos com uma promessa, como aquelas propagandas dos anos 90… “se você está tentando pensar de forma enxuta e levar a sua organização neste caminho, e, por algum motivo não consegue, agora descobrimos o que é necessário! Seus problemas acabaram”. E assim, muitos profissionais, de diferentes empresas e seguimentos, relatavam frustrações por implementar ferramentas propostas pelos estudos do pensamento enxuto e não conseguirem atrelar a um resultado econômico, a um aumento de competitividade ou a uma eficiência exuberante, chegando a forçar cálculos mirabolantes para demonstrar aos gestores ou acionistas que era necessário acreditar e que era questão de tempo. E o tempo cobra as promessas!
O Lean Thinking prático e experimentado atua de forma holística. O holismo, de forma simples, lembrando das aulas de Biologia, é o conceito da integralidade e interdependência dos sistemas que mantém um indivíduo vivo em oposição a analisar os sistemas (ex. circulatório, respiratório, nervoso, etc) em separado.
Mas atire a primeira pedra quem nunca aplicou de forma consistente uma ferramenta Lean Thinking e ficou extremamente satisfeito com o resultado, tornando-se uma referência do tema às áreas parceiras, até que alguém perguntasse: o quanto esta aplicação trará de resultados operacionais?
Fato: a prática e implementação exaustiva de ferramentas lean thinking sem que haja uma retomada às condições básicas e uma leitura estratégica do negócio (holística), está sob alto risco de insucesso operacional. Por quê? Aborda-se o “como” e o “o quê” quando se pratica ferramentas. Parafraseando Simon Sinek, antropólogo corporativo criador da teoria do Círculo de Ouro nas organizações, para não incorrer neste alto risco, comece pelo “por quê”, criando propósito e requerimentos claros para todos os envolvidos! Depois encontra-se o melhor “como” e, em seguida, “o quê” será entregue operacionalmente.
Deleite-se na coletânea abaixo de alguns dos mecanismos, teorias ou ferramentas lean thinking, elementos com os quais certamente você se identificará. Para cada um deles, um breve descritivo da prática ao longo de 15 anos de experiência dos nossos consultores especialistas:
Estabilidade básica – com base nos 4Ms (Mão-de-Obra, Máquina, Método e Materiais), a análise da diferença entre o planejado e a realidade proporciona um efeito imediato que, convertido em ações multidisciplinares claras, garantem o resultado operacional necessário para que o plano de melhorias estratégicas de curto e médio prazos seja elaborado e colocado em curso.
3P – Processo de Preparação da Produção: criar cenários e garantir o layout de produção lean de partida;
5S – Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke: os sensos que nos explicam a riqueza e eficiência da disciplina oriental;
Poka Yoke – mecanismo, design ou método à prova de erros;
Balanceamento de produção – entender os tempos de cada operação, automático e manual, para encontrar a melhor relação de produtividade e potenciais de melhoria;
Nivelamento da produção – análise dos pedidos dos clientes para criar uma relação de entregas e mudanças de tipos (part numbers) de forma prioritária, estabelecendo um “cliente ideal” que possibilite o dimensionamento do estoque de segurança (mínimo e máximo), a fim de minimizar o efeito chicote ao longo do processo produtivo e de suprimentos (bullwhip effect);
Chão de fábrica – Gemba, em japonês, local de trabalho, a planta fabril ou, em Inglês, shop floor; o lugar onde as coisas acontecem;
Estado atual – Gembutsu, em japonês, que remete a estado ou produto atual; o alvo da ação em busca de melhorias;
Veja você mesmo – Genchi genbutsu, em japonês, ou Gemba Walk, em adaptação ao Inglês; “vá e ver você mesmo” ou “veja o que realmente acontece no local de trabalho”;
OEE – do Inglês, Overall Equipment Effectiveness, a Eficiência Global dos Equipamentos: indicador é um meio de descoberta das fontes de melhorias nos processos. É formado pela multiplicação dos fatores de disponibilidade, eficiência e qualidade. Há uma meta de classe mundial de 85%, o que permite que diferentes processos sejam comparáveis.
Tempo de ciclo técnico – o tempo de ciclo sob influência da eficiência global dos equipamentos (OEE);
Tempo de ciclo – em Inglês, takt time, a frequencia que o cliente bate à porta com o dinheiro na mão pronto a comprar o produto;
Controle da produção – normalmente conhecido como a figura do PCP – Planejador de Controle da Produção – exercido por profissional com habilidades logísticas, exercendo forte influência sobre prioridades de produção sob aspecto amplo da cadeia de valor, do estoque de produtos acabados, passando pelo processo e, em seguida, matérias-primas e insumos;
Definição inteligente de metas – esta inteligência vem da clareza com que a estratégia do negócio é desenhada e desdobrada em todos os níveis de uma organização;
Desenho do fluxo de valor – do EN VSM/VSD, Value Stream Mapping and Value Stream Design, método a partir do qual o fluxo de materiais é representado com simbologias específicas e da esquerda para a direita, e o de informações, no mesmo desenho, da direita para a esquerda. Entender o fluxo de valor trará o aprender a enxergar desperdícios e levar a equipe a um estado da arte do processo: o design do estado futuro;
Desenvolvimento de métodos MTM – do EN Methods-Time Measurement, é um sistema de tempos pré-determinados que foi desenvolvido por H. B. Maynard, G. J. Stegemerten e J. L. Schwab em 1948. Tem como base o estudo de tempos e movimentos para melhorar as operações em uma linha de produção;
DFMA – do EN Design for Manufacturing and Assembly, olhar o design do produto e encontrar restrições e propor melhorias para evitar que o processo de montagem assimile as condições de contorno, o que pode ser inviável economicamente;
Downtime – ou tempo de interrupção de serviço, ou perda momentânea da função de uma operação de fabricação;
FIFO – do EN First In, First Out, pensando em um fluxo de valor, o primeiro item a iniciar a produção é o primeiro que se transformará em um produto acabado; em serviços, a primeira ordem de um cliente será a primeira a ser entregue;
Hoshin Kanri – do JP Gestão de Políticas, adaptado em nosso context para Desdobramento da Estratégia. é um processo de 7 etapas usado no planejamento estratégico no qual metas estratégicas são comunicadas em toda a empresa e depois colocadas em ação.
JIT – do EN Just in time, ou “na hora certa”, expressão logística para que haja o atendimento da demanda somente pelo número de tipo necessário, na quantidade necessária, no ponto de uso, e na hora certa;
Kaizen – do JP, significa “melhoria”;
Kaizen do Processo – melhoria do processo;
Kanban – do JP, significa “sinal”. Na busca de ritmo em um fluxo produtivo, mecanismos de gestão visual em forma de semáforo, ou cartões que identificam o lote mínimo de movimentação. Pode ser calculado, mas tem maior eficiência se concebido pela observação no gemba.
Melhoria contínua – expressão atrelada ao ciclo PDCA (EN Plan, Do, Check and Act), entendendo que um processo ou padrão, produto ou serviço, deve ser exaustivamente questionado para que se encontrem os desvios estratégicos que gerarão ações robustas para que se atinja a melhor performance ao longo do tempo;
Metodologia Seis Sigma – do EN Six Sigma, é uma ferramenta internacionalmente reconhecida e amplamente utilizada para identificar e implementar melhorias nos processos internos de uma empresa, garantir custos de operação menores e, consequentemente, aumentar os lucros.
Gerar Compromisso Com Resultados
A riqueza das metodologias derivadas do Lean Thinking vai além das que foram abordadas anteriormente. O risco é depositar exclusivamente na prática de ferramentas uma mudança significativa e perene de resultados.
Para evitar este cenário, o alinhamento entre a estratégia do negócio e a necessidade de métodos que envolvam todas as disciplinas organizacionais passa pelo tailoring. Esta expressão do Inglês significa alfaiataria: o alfaiate cria roupas sob medida, conforme a necessidade de cada cliente. Seguindo essa analogia, o mesmo se aplica a TREVI SOLUÇÕES LEAN, uma das melhores consultorias do Brasil, customizando ferramentas às características, visão e reais necessidades dos nossos clientes.
É assim que a TREVI Soluções Lean atua: diante da demanda dos nossos clientes, realizamos o diagnóstico holístico que gerará informações aos alfaiates – nossos especialistas – para que estes entendam as necessidades, as metodologias, quais os protagonistas dos departamentos a serem envolvidos, com foco na busca da solução – sob medida – que aumentará a performance e trará os resultados necessários à perenidade dos negócios.
Entre em contato. Juntos vamos alcançar resultados superiores, admiráveis, com a máxima eficiência e conectados à sua estratégia de negócios.
